Bij ICT Conflictpreventie kan een onderscheid gemaakt worden tussen

• de moderator die partijen helpt bij het opstarten en plannen van een ICT project en de daaropvolgende onderhandelingen
• de moderator die partijen (na afronding van de onderhandelingen) terzijde staat bij ontwerp, bouw, test en implementatie

Uiteraard kunnen deze twee gebieden ook in elkaar overlopen.

Advies bij onderhandeling

ICT projecten starten met een idee dat gaandeweg meer en meer vorm begint te krijgen, meestal in het hoofd van de toekomstige opdrachtgever. Uit de ICT praktijk van alle dag komt naar voren dat juist in deze beginfase de oorsprong van latere problemen te vinden is. Veel ICT projecten voldoen achteraf niet aan de verwachtingen, duren langer dan verwacht of blijken achteraf een stuk duurder uit te vallen. Soms zijn er dan fouten  gemaakt bij de uitvoering van het project, maar in veel gevallen vloeien de problemen voort uit het hebben van overdreven verwachtingen van het nieuwe systeem en het volkomen onderschatten van de inspanningen die nodig zijn in tijd, geld en menskracht om het project te realiseren.

Succes is het verschil tussen verwachting en resultaat. Indien de resultaten de verwachtingen overschrijden is het project succesvol, zo niet dan wordt gezegd dat het project gefaald is. Ten onrechte wordt de schuld zelden gezocht bij degenen die (vaak in hun enthousiasme om het project geaccepteerd te krijgen) een te optimistisch bouwplan of een onhaalbare business case hebben ontwikkeld. Ook de beschikbaarheid van een standaardproducten of zogenoemde ‘proven technologies’ kan het maken foute inschattingen niet altijd voorkomen.

Iedere implementatie is anders, vaak wordt er te weinig flexibiliteit ingebouwd voor toekomstige aanpassingen, technische specialisten maken keuzes op technische gronden, in plaats van uit te gaan de behoeften van de gebruikers.

En dan zijn er natuurlijk nog de klassieke problemen bij het starten van projecten, zoals de aanschaf van een systeem om de verkeerde redenen (bijvoorbeeld om de organisatie te disciplineren), het uitstellen van cruciale strategische beslissingen tot een later (meestal te laat) moment, het starten van veel te complexe en ambitieuze projecten die in (te) korte tijd en met (te) weinig middelen gerealiseerd moeten worden, het onvoldoende beheersen van de gekozen technologie, enz., enz.

Leveranciers laten zich vaak meeslepen in dat soort fouten; ook zij dromen van het realiseren van toonaangevende projecten en beide partijen zijn geneigd om lastige vragen uit de weg te gaan.

Daarom is het goed om in die eerste fase een neutrale derde te laten meekijken bij het maken van de plannen. Iemand die zich dus niet geremd voelt om de lastige vragen te stellen tijdens  de onderhandelingen, zowel aan de opdrachtgever als aan de leveranciers. Iemand die de plannen test op haalbaarheid, consistentie en volledigheid.

Indien de conflict moderator zelf juridisch geschoold is kan hij er ook op toezien dat er goede en volledige overeenkomsten worden afgesloten, zonder de zaak volledig dicht te timmeren. Daarbij is tevens van belang dat de ‘project governance’ en de financiële afspraken afdoende zijn  geregeld. Als de ICT conflict moderator zelf onvoldoende juridische kennis heeft om een dergelijk ‘contract assessment’ zelf te doen, dan kan hij hiervoor de hulp inroepen van één van de SGOA juristen, die allemaal ruime ervaring hebben met ICT overeenkomsten. 

Procesbegeleiding bij Ontwerp, bouw, test en implementatie

Nadat de overeenkomsten getekend zijn en de ontwerp-, bouw-, test- en implementatie- en beheerfasen van start zijn gegaan, is er in eerste instantie geen wolkje aan de lucht. Alle partijen zijn enthousiast, werken goed samen en er is geen sprake van verstoorde menselijke verhoudingen.

Maar gaande het project kan dat soms snel veranderen:

• Niet iedereen houdt zich altijd aan de afspraken
• Complexe, zwakke  of dubbelzinnige formuleringen in overeenkomsten en planningen worden door mensen op verschillende manieren uitgelegd
• Achteraf blijkt dat processen anders in elkaar steken dan oorspronkelijk was voorzien en moeten er extra werkzaamheden worden verricht
• Eén of beide partijen hebben moeite om de deskundigheid en menskracht te leveren die was afgesproken of die nodig blijkt na gemaakte aanpassingen
• Over en weer vind men de andere partij te kort schieten in de uitvoering van de werkzaamheden
• Er ontstaan professionele (technische, functionele, enz.) verschillen van inzicht tussen de mensen van de opdrachtgever en die van de leverancier
• Enz.

Vaak worden de problemen verergerd door gebrek aan empathie of aan communicatieve vaardigheden en als een en ander niet snel wordt opgelost worden de irritaties steeds groter en groeien ze uit tot echte conflicten.

Om dat te voorkomen kan een conflict preventie moderator van de SGOA meelopen in het project. Hij kan aanwezig zijn bij stuurgroepvergaderingen, kan  de taak op zich nemen de notulen daarvan te schrijven, om daarmee te voorkomen dat er ‘partijdig geformuleerd’ wordt.  Hij kan regelmatig evaluatiegesprekken houden met de wederzijdse projecteigenaren en andere betrokkenen. Hij moet stimuleren dat er binnen het project open en tijdig wordt gecommuniceerd over dreigende problemen.

Mochten die problemen toch ontstaan dan moet de project moderator ze vroegtijdig signaleren en ze nader (laten) onderzoeken om zo een bijdrage te leveren aan het vinden van oplossingen. Sommige problemen zijn van technische aard, andere betreffen de functionaliteit van processen of security issues, weer andere zijn financieel of juridisch van aard. Daarom is het soms van belang om de incidentele probleemanalyse soms over te laten aan andere op het betreffende gebied gespecialiseerde SGOA deskundige.